上线一年拿下多个类目第一！她成了国际品牌“

　　上线一年拿下多个类目第一！她成了国际品牌“搅局者”沈凌是一个很有闯荡精神的人。她曾经带领团队将外资婴童用品品牌，逐步推向行业TOP，随后决定给人生探寻另一种可能。她觉得，所有的消费品都值得再做一遍，关键是看怎么做。

　　2019年，她成为了一名创业者，随后母婴品牌BeBeBus“横空出世”。这是一个拥有显眼“彩虹条”LOGO的品牌，他们用一款原创婴儿车成为搅动国内母婴市场的一匹黑马，新品刚上线，月销售额就破了百万，很快又破了千万。

　　BeBeBus产品以消费者需求为出发点，结合场景延伸，产品历经多次迭代更新，目前已形成以婴儿车、婴儿床、儿童安全座椅、儿童餐椅为核心的“护脊四大件”产品线，以婴儿纸尿裤、湿巾/棉柔巾为核心的纸品产品线，以婴儿背带腰凳、婴童成长枕、婴童睡袋、妈咪包等为核心的纺织品产品线。

　　《天下网商》观察发现，BeBeBus品牌快速发展的核心关键在于“找对人”，在用户端，找到并服务好了第一批原点用户，藉由原点用户出发，再去做定向的产品设计和研发，构建出极强品牌力，这让身处新品牌迸发年代的BeBeBus，抓住了机遇。

　　BeBeBus锁定的是一群对产品“很挑剔”、一线岁的“家庭CFO”，她们注重品质和审美，认为买儿童用品就像给宝宝挑选礼物，价格是决策的次要因素，高端国际品牌往往是她们的首选。

　　围绕“家庭CFO”的用户需求，BeBeBus在团队内部始终强调：“做什么不像什么。”例如“筑梦家”婴儿床收纳起来像台空气净化器，又如“旅行家”婴儿车收起来像极了行李箱。颜值先行，把功能性产品做成工艺品，牢牢黏住了目标客户，成为高知妈妈的出街时尚搭配。

　　作为挑战者，BeBeBus受到大量消费者的关注和认可。上线一年，BeBeBus明星单品婴儿车、安全座椅均登顶天猫细分类目第一，成为国货高端母婴品牌的代表。

　　在沈凌看来，“颜艺兼收”的婴儿车也是充满社交属性的单品，因此要让它“种”到社交阵地里。第一站，BeBeBus选择了小红书，这是他们认为的投放效率最高的方式。以2023年新品“蝴蝶遛娃神器”为例，小红书和BeBeBus共同筛选出13位活跃妈妈进行深度调研，再通过内容渗透，“蝴蝶车”上线天，便成为天猫婴童四轮车销售榜Top1。但新消费品牌的成长期也是易被竞争、模仿的阶段，如何去做品牌心智的渗透，联动更多其他品类的爆发，产品的内部迭代是关键。

　　对此沈凌提到了苹果公司，“就像苹果做产品的逻辑，不断推出新系列、PRO款，就是自己迭代自己，不要等着别人迭代你。”她介绍，艺术家婴儿车，内部已迭代了五次。“让爆品成为心智单品的核心，是爆品本身在不断迭代。而迭代因为能领先市场，就成了品牌长期的心智。”沈凌说。

　　除爆品外，BeBeBus持续聚焦原点用户，搭建起丰富且完善的产品矩阵。“当下，BeBeBus用婴儿腰凳、纸尿裤、婴儿湿巾等产品不断拓展品类，通过“顺手带一件”的方式拉复购、拓新客，以“为孩子创造不同”品牌核心主张，打动更多妈妈。《天下网商》搜索发现，其腰凳、定型枕、拉拉裤等新品类产品均拿下天猫热卖榜第一。

　　自成立以来，BeBeBus的目标就是成为一家百亿企业，但创始人始终保持着理智和警醒，她表示不会盲目扩张，而是时刻保持有质量的增长。

　　沈凌：从新生儿护脊四大件，再逐步延伸到快消品，是我们整个生意产品上的逻辑。当我们发现有些产品呈现快速增长的趋势时，并且可以满足重新定义用户诉求这个标准的时候，团队中设计和开发保持一致，就会相应增加品类，比如我们睡眠场景、出行场景的产品，很多就是这样来的。

　　沈凌：我们希望能做成国货高端母婴品牌。我们所服务的原点人群是家庭CFO。她们对于家庭经济开支以及家庭事项置办，有实际的决策权，她们通常是来自一线或新一线城市的高知新锐青年或时尚白领，也是一贯引领城市女性消费趋势的主力人群，并且，她们对于产品、质感、安全会有更高要求。

　　我们的关键用户的一大需求就是“颜值”，其实本质在于消费者审美发展的多元化，多元化的碰撞会迸发新的火花，逐渐变成选择母婴童用品的重要考量。

　　在当时，不管是进口品牌还是国货品牌，大家在外观、配色上都在做相同的事情，同质化的情况很明显，往往会先考虑限制因素，而不去想颜色对用户的价值。

　　常规的婴儿推车主流色是黑色、灰色或者花色，但是白色简洁又是百搭色，为什么没人做呢？因为白色容易脏。所以我们最初反其道用了大量的白色、黄色，我们则用差异化的点缀色让配色变得更高级，因为我们的用户很多使用场景就是小区、商场散步，推车拥有一定程度的社交属性。有人觉得容易招虫子，那我们就升级成为香槟金色，一样能从从环境中跳出来，引发用户对产品的好奇心。

　　天下网商：根据时光机器理论，各个市场发展阶段，有差异欧洲人有提前洞察到这样的审美吗？

　　沈凌：组织和基因决定，在进口品牌的体系里，他们不会为了中国市场而去改变和创造，或者和品牌的定位有很大程度的关系。

　　沈凌：我们开发了一款婴儿床，当时市场上流行木质硬床，但木头有甲醛和苯。所以，在传统睡眠场景中，我们思考是否可以改变传统材料和设计结构，不用木头，避免甲醛风险。同时，我们洞察到很多一线和新一线的小夫妻居住空间并不大，可折叠的婴儿床可以成为很多父母的需求，又解决木床笨重占空间的问题。我们因此开创了一个品类——非木质可折叠婴儿床。当时婴儿床在天猫里面成交量最高的均价在800元，我们定义的筑梦家婴儿床可以做到3000多元。

　　一开始我们也没信心，那时候基本2000元以上的婴儿床产品是看不到。但在新赛道中，我们成功了，天猫上卖出的2000元客单价的婴儿床，十张里面有七张是我们品牌的。

　　沈凌：变大有两个点：首先，核心四大件的原点用户保持相对稳定的增长。其次，新品类用户群体也在逐步变大，选择了安全座椅的用户会继续购买我们的湿巾、纸尿裤，用户更容易接受我们提供的解决方案，这样新品类人群会持续不断增加。

　　沈凌：两件事。第一，产品的差异化，决定了用户能不能形成周期性购买；第二，运营效率，创业团队用相对低的成本做站外推广，我们做对的事是将推广的费用all in小红书渠道。

　　沈凌：2019年时的传统电商平台，基本是带着品牌搜索品类，这意味着新品牌如果不能形成品类关键词，在流量端的竞争效率就低了，因为你需要花更多钱去买流量。

　　所以当时我们选择在小红书展示产品的差异化和价值，通过小红书去引发关键用户的分享购买，再返回电商平台搜索。我们持续在做这件事：先投了小红书的精准流量，再通过精准用户不断放大流量，到电商平台形成品类、品牌的关键字，再引到自己的店铺内，这样成交的机会就大。

　　沈凌：小红书早期从内容起家、做好物分享，再引入海外成熟品牌销售，进一步触发了不少优质女性白领加入。这些人群和我们定义的高端母婴国货人群是高度契合的。

　　我们其实在原点用户上面看到了小红书带给我们的一些可能性，我们就从这批用户、这个圈层人群为原点，开始不断从小红书撬动流量、撬动生意机会，也建立了自己的一套用户洞察方法论。

　　天下网商：很多人关注消费品牌发展得健不健康的核心是看它能否赚钱。你们这几年都有利润吗？

　　我们每年都有增长，有利润，仅凭输血方式无法证实品类是否成功，关键在于区分依赖烧钱驱动，还是基于用户价值不断积累而来。

　　沈凌：我们首先会核心关注一些投放和回流的数据。然而，新生儿四大件这种类型的大单品，如果你用一般的流量模型根本打不通，因为需求和分发流量的ROI太低。假设你没有一套健康的方法，你是跑不赢的。

　　沈凌：安全座椅相对是最难做的一个品类，因为它的品牌属性和国别属性极强，大家天然觉得德国制造的特别安全。我们用了一种新工艺，用整车制造汽车座椅的方式做儿童安全座椅，实现安全座椅一体化设计，这有两个好处：第一个好处是更安全，第二个容易清洁打理，可以直接拿湿巾擦。凭借这些差异化的优势，我们在小红书上针对核心人群进行精准运营和分发，就拿到了结果。

　　沈凌：餐椅品类的规模，相对前三个产品体量小一点，在国内环境来看，餐椅的价值属性没那么高，购买餐椅的用户其实还是之前这三个品的用户。但是，对整个客户群体来说，她们普遍会认为BeBeBus是一家高端的母婴品牌，会让她们有系列购买的冲动，所以今年我们针对餐椅这个品类我们又升级了。

　　沈凌：关键字的养成，是能做到的。我们和小红书上的精准人群深度共创，给儿童推车打上强标签“蝴蝶遛娃神器”。关键字流量的争夺是必然的，就是电商竞争的逻辑。如果抢了关键字，但在产品上无法形成回流这是最大的问题。

　　沈凌：企业持续产生利润是最大的经营目标。在经营侧，小模型是正向的，那么大模型一定也是对的，只不过在策略上会进行相应调整。就像我们抖音生意端也是正向的，从前年做了3000多万跑出小模型之后，经过多次优化，在去年就能做1.3亿左右的生意。

　　沈凌：精细化运营，这里价值是最高的，只要你懂得流量运营；确定性也最强、波动性最小。

　　沈凌：暂时没有做。小红书可以理解为一个投放平台、内容和搜索平台，做KFS（客户满意指数），做内容种草。用户是有购买习惯的，在大商业化这件事上，小红书还是内容平台和非商业化平台，我们不干扰用户决策。在一个平台有一些商业化趋势的时候，我们是不是一定要跟进？我们觉得还是等看明白一些时再做，效果会更好。

　　沈凌：我觉得还是看组织力在哪。有时候盲目扩张会让你失掉更多东西。虽然我们五年做成现在头部规模，但从外部看我也不觉得它是一个慢投资，还是看长期有质量的增长。比如看今年的增长方式，将更多的精力放在确定性上，不会盲目去讲20亿、30亿甚至100亿的目标，但长期战略方向是要有的。增长是相对的，要在有序竞争的基础前提下去做有计划的规模扩张。

　　第二个是流量外溢同样会到抖音上去，以前可能是自然的闭环，但现在有些用户可能在天猫上、小红书上看到过我们，通过抖音达人推荐推动做消费决策。

　　沈凌：从种草到拔草的时间上，我们认为超过两个月就不是你的用户，忘记你了，已经在别人那里成交了。

　　沈凌：首先爆品是有时间周期的，大致在2~3个月，甚至久的可以一年。例如恒温水杯是当年的绝对爆品，很快出现仿款，但用户没表现出一定会买这个品牌，这是没有形成心智的购买。在bebebus看来，让爆品成为心智单品的核心，是爆品本身在不断迭代。一般我们会在自我迭代中实现产品的升级，而不断迭代之所以能领先市场，是我们提供一种一站式的解决方案，这样就形成了品牌长期的心智。

　　沈凌：这是正常的商业手段。面临竞争，爆品因你而诞生，一堆人跟进效仿，你需要做的还是保持持续迭代，在迭代中完善自己的技术壁垒、心智壁垒。

　　其实就是苹果做产品的逻辑，不断出PRO、MAX产品，自己把自己迭代掉，不要等着别人把你迭代。艺术家婴儿车我们内部版本迭代了四五次，现在在卖的已经是艺术家Pro，这样频繁迭代的另一点好处就是，可以确保我们的投入一直是最大化的。

　　沈凌：LOGO很重要，比如星巴克、小蓝杯。我们七彩条的LOGO，传播中可以提升沟通效率，更直接、更简单。

　　沈凌：第一个是高端母婴品牌，第二个在产品上，我们的新生儿护脊四大件，聚焦几个核心品类，高颜值，给人高级感和向往感，提供品类的新鲜度。

　　沈凌：通过四大件，通过场景延伸，为用户提供解决方案，例如出行、睡眠、晚餐、喂辅场景。这些场景其实也是围绕着四大单品衍生出来的，再围绕产品场景扩充。

　　沈凌：目前安全座椅我们有自己的供应链，自建了工厂，在2020年拿到第一笔融资时就是为了建工厂。合作伙伴，我们会选择2+1的模式，两家稳定的供应链支撑起一个品类，再加一个潜在的优质供应商，各自发挥优势。

　　沈凌：对我来说，我需要去做一件对我长远有价值的事情。第二件事情其实就是找人合作，价值观以及对产品的理解观念一致。所以我们认识两个月就达成了合作，另一位创始人汪总做婴儿车，我做安全座椅。

　　沈凌：我觉得很多事情要抱有美好期待，你已经想到了最坏的结果，依旧决定去做，保持心态稳定，这才是冒险的意义。

　　沈凌：我觉得不叫错误，叫积累，会有一些不确定的品，这些品让我们的产品方法论更成熟，产品迭代中会有一些不成熟、没价值的产品。

　　沈凌：我们不赌品，有些产品的方向一旦错了，你错过的就是时间，我们是先想明白再去做产品上的投入跟开发。

　　天下网商：近年来经济产生K型分化，一部分人向上追求品质，一部分人追求性价比，对此你怎么看？

　　沈凌：这是大盘方向跟生意的体量规模的事情，并不是你对我错的事情。其实我们的规模跟体量，在宏观数据面前不值一提。哪怕说中国用户有10万个高端用户有这种需求，我们能抓住这一波也是很好的，这个其实也给我们一个提醒，我们内部做的事情是否一致，是不是一个有利于大家建立共识的东西。

　　沈凌：我觉得本质上还是产品能否带来满足感。比如奢侈品就能提供情绪价值，我觉得情绪价值背后其实是向往感，给情绪价值更好的词来替代就是向往感。

　　沈凌：BeBeBus一开始就做线下市场，最初进的是孩子王，后来进了高端母婴连锁品牌mothercare，线下占三成左右。

　　沈凌：当你品牌有影响力时，经销商是能够有红利的，他们属于负责流量分发，经销商如果无利可图，自然也不会投入精力去做。其实在某种意义上来说，经销商发挥在各个线下渠道的价值，用好自己的资源优势，就是与品牌构建一个互利共赢的生产体系。

　　耐用品在线下有个好处，能体验，这就是为什么复购不高，但大家愿意去陈列。我们说家居场景，高端用户买家具一定去线下体验。

　　当信任感建立，购物场景会被打通。比如一个用户到线下购买安全座椅，店员加微信服务，等他又想买其他产品，就会找这位专业的导购继续服务。

　　这个到店生意，第一，是能否对线公里的黄金流量做好规划和运营；第二，3公里以外的生意，如何用私域打法及电商运营的思维做复购，在任何品类上就有机会了。比如在孩子王除了做门店生意外，他会推育儿顾问、促销，围绕人群做流量运营。

　　沈凌：三年前就正式成立部门做，私域是品牌的核心资产人群在哪里，我提供服务，让他产生复购。私域成交我希望今年能占到整体销量的5%~10%。我们对用户做了一些分级，根据不同用户做不同产品组合和服务。

　　私域是做服务，这是很关键的一个视角。在产品上你要专业，育儿顾问必须是产品专家和品类专家。

　　沈凌：前几年核心精力在看运营效率，比如品牌的运营效率，电商或者线下运营效率。后来一段时间解决人的问题。目前有27个人直接汇报给我。先解决战略的问题，创始人再去做战术上的思考。这是一号位必须要做的。

　　沈凌：第一，新品上来的时候，保持大方向不出错；第二基于增长，去看新品人群和销售策略在整体战略上是否一致。如果上面都错了，公司管理就会乱。

　　沈凌：妈妈端的一些产品机会，我们是不是能去做。切换视角，用户发生变化，现在在做孩子，做0~3岁，那3岁以上是否能做。我们会谨慎看待这些事，其实是跨行了。

　　沈凌：创始人的天花板会成为团队的天花板，风险很大。创始人本身是否有能力去复用，可以完全用过去的团队做，或者需要找操盘手，如果两者都不沾，就要慎重考虑了。

　　沈凌：比如保健品的细分赛道、空间收纳，或者在出行场景的轻便带娃都有不少机会。

　　沈凌：在出行方面，我们也正在准备一款新智能安全座椅产品，叫“太空舱”，区别于传统时代的智能化安全座椅，这次我们深入思考如何给用户带来功能和情绪双层感受。

　　针对有些妈妈会单手抱娃打开车门，给太空舱嵌入了感应雷达，能够感应用户开门动作进行自动旋转。妈妈还可以在前排用app调节座椅的高度、控制风量的大小，这些东西你去问用户，其实很难全面了解他们的需求。所以，我们逐步基于实际体验场景去塑造自己的差异化，在满足用户新奇感的同时，又能实质提升产品便捷度。

　　我们把产品做复杂，但是让用户更省事、更省心；我们做复杂，让她们的生活变得更简单。

　　沈凌：从2019年就开始讲，我们希望能做成百亿公司，能够长期带来一些不一样的的价值。